Jeg har været til en del vælgermøder her i valgkampen.
Sobre spørgsmål og svar, venlige velmenende mennesker. Sådan er Furesø jo. En enkelt borger delte i Hareskovby sine problemer med at få den rette hjælp til sit sårbare barn. Og der var medfølelse i rummer. Også fra panelet.
Men medfølelse kan man ikke rigtig bruge til noget, når man står i situationen i årevis. Man kan bruge løsninger. Og hvorfor er de så svære at finde?
Jeg har genhørt en Brinkmann’s Briks, episoden ”Velfærdsdanmark Knager”, med to velfærdsforskere.
Her kommer hvad jeg hæftede mig ved som vedkommende for os, der er engagerede i velfærden og lokalpolitikken her i Furesø. Det er langt, men vigtigt:
Konklusionen er, at det første skridt til at løse velfærdsstatens velfærdsproblemer er at re-etablere en samtale, der forholder sig til virkeligheden, og som ikke fokuserer så meget på ønsketænkning.
Der skal skrues op for ydmygheden over for opgaven, virkeligheden og hvad der kan lade sig gøre. Og ned for målstyring, dokumentation og lovgivning.
PROBLEM 1: UVIRKELIGHEDEN RÅDER
Det mest ulykkelige i velfærdsstaten er afstanden mellem dem, der sætter retningen på den ene side og frontlinjen i fx Jobcentret, den ene forskers felt, på den anden side.
Vilde problemer (sygdom parret med dårlig økonomi parret med boligløshed parret med skilsmisse – gang selv op) egner sig ikke til at blive løst ved at implementere en centralt fastsat metode. At løse vilde problemer kræver refleksion over den praksis, man anvender i hverdagens konkrete arbejde – ikke flade standarder. Men det anerkender retningsgiverne/ledelserne ofte ikke.
En af forskerne siger frit citeret: Ledelsen møder ofte frontlinjen med pseudo-løsninger, fordi den ikke kender praksis. Fx på pædagogområdet, hvor Danmarks Statistik siger, at der er voksne nok på stuerne. Siger Danmarks Statistik det, så siger ledelserne det også. Selv om både personalet og forældrene kan se, at der ikke er voksne nok på stuerne. Når fjerne beregnere trumfer virkeligheden, så kan man IKKE kan løse problemer. Man kan ikke engang blive enige om, hvad hverdagen er.
PROBLEM 2: FORVENTNINGS-GÆLD
Kommunerne stifter forventnings-gæld på denne måde: Man afgiver løfter om noget i fremtiden.
Det handler ikke kun om penge men om mennesker, rammer og service. Løfterne er ofte baseret på praksisfjerne ideer om, hvad der kan leveres. Og der opstår en forventnings-gæld, som medarbejderne skal betale. Det tynger og udpiner og har sin egen nedadgående spiral. Daginstitutionerne, hvis man tager det eksempel, kan ikke stifte mindre forventningsgæld, fordi der er så mange vælgergrupper, lovgivere og lokalpolitikere, der formulerer og vedtager behov, som knopskyder, fordi interessen i at stifte mindre forventningsgæld er lav.
Det er et pyramide-spil, mener en af forskerne, Susanne Ekman: Vi bruger mere, end vi har (fx i form af urealistiske løfter) og sender regningen videre. Til frontlinjen og til borgerne.
PROBLEM 3: LØSER FLERE PENGE ALT?
Figuren ”Flere Penge” kommer altid ind i debatten, men det er ikke nødvendigvis det, der skal til. Det, der skal til først, er kritisk omtanke, evnen til at reflektere over egen praksis, mener en af forskerne, Leif Kongsgaard.
Fx: Kommunerne bliver rangeret efter, hvor gode de er til at få folk i jobs. Det er ofte bittesmå effekt-marginaler, der afgør, hvilken placering en kommune får på listen. Men lokalpolitikerne går meget op i, hvor på listen deres kommune ligger, og der skal tages affære, hvis man ligger lavt. Ikke fordi man gør tingene meget dårlige end i andre kommuner, men fordi listen dominerer mind-settet. Lederne i kommunen skal så løse et problem, de i øvrigt ikke kan løse, for de store konjunkturer styrer fx arbejdsløsheden. Gode konjunkturer = lav arbejdsløshed. Men samtidig: Lav ledighed betyder også udbetaling af flere sygedagpenge, fordi ikke helt superraske nu er inde i arbejdsstyrken. Det problem har ingen ledere indflydelse på, men at lade som om man har og sætte mange indsatser i værk, er en del af den kommunale logik. Og det er dyrt.
Sat på spidsen på daginstitutionsområdet: Mange penge går til kvalitetsmålinger, dokumentation, forandringsmanualer, i kæmpe omfang og tilsvarende detaljeringsgrad. Og man vil have hurtig effekt af alle disse forsøg på forbedringer og evaluerer derfor også indsatserne hurtigt. Løsningerne slår måske ikke så hurtigt igennem, og man får panik: Et nyt stort omkostningstungt projekt lanceres. Dem, der bliver involveret og interviewet og undersøgt i disse projekter – fx medarbejderne og forældrene – reagerer på, at deres bidrag til projekterne ikke medfører forandringer. Og så går øverste niveau i mere panik og søsætter flere projekter.
PROBLEM 4: LEDELSE OG SPROG
Det pres, som Jobcentermedarbejderne ifølge feltstudiet, følte i deres arbejde, kom ikke frem i samtalerne med borgerne. Medarbejderne leverede en både professionel og refleksiv samtale. Og selv om det lyder godt nok, er det dybest set grotesk, mener Kongsgaard.
For alt det, der normalt skal hjælpe medarbejderne; nemlig ledelse, styring, retning… det er man nødt til at se bort fra som medarbejder. Man gør noget der virker bedre i mødet med borgeren. Så medarbejderne beskytter i høj grad borgeren mod et dysfunktionelt system. Samtidig beskytter medarbejderne også systemet mod sin egen fejltænkning, for feed backen til systemet jo er, at systemet på lange stræk fungerer ok.
Begge forskere er enige om, at et manglende sprog er grund til manglende løsninger. Der er så mange parter inde i diskussionerne om løsninger, som ikke kender ret meget til praksis, lovene, opgaverne eller faglighederne. Det bliver umuligt at mødes i sproget, og det er med sproget som værktøj, man løser problemerne. Når man ikke kan det, opstår der en fornemmelse af svigt og brudte løfter hos og mod alle involverede.
Min egen slutbemærkning:
Man får ikke løst problemer i en valgkamp. Her gælder overbuddets lov.
Men man kan stemme på en kandidat, der virker forankret i virkeligheden.
